Lunes, nueve y media de la mañana. La directora cierra la presentación de resultados con la pregunta de rigor: «¿Alguna idea?».
Silencio. Alguien consulta el móvil con una concentración que no le habíamos visto en todo el trimestre. Otra persona descubre algo fascinante en el fondo de su taza de café.
Un tercero toma notas con muchísimo empeño, aunque nadie ha dicho todavía nada que anotar. Hay quien asiente despacio, con cara de estar madurando algo profundísimo, y no suelta prenda. Y todos, sin ponerse de acuerdo, miran de reojo al que siempre habla, a ver si hoy también se sacrifica por el grupo. La reunión termina, como tantas, con la conclusión de siempre: este equipo no tiene ideas.
Esa conclusión casi nunca es cierta. El equipo tiene ideas, y a veces muy buenas. Lo que hace en ese silencio es un cálculo rápido: qué me pasa si la digo y sale mal. Y la respuesta a ese cálculo depende de lo que vio la última vez que algo salió mal. Si se buscó la causa, o si se buscó al responsable.
La buena noticia es que esa respuesta se puede cambiar. Y un estudio reciente da pistas bastante concretas de cómo.
Las ideas no se piden, se cultivan
Junaid Iqbal y Zahoor Ahmad Parray preguntaron a 433 empleados de banca —un sector donde equivocarse cuesta caro y, por eso mismo, un buen laboratorio para estas preguntas— por cuatro cosas: si su organización aprende, cómo están ellos, cuánto proponen y prueban cosas nuevas, y qué liderazgo tienen.
Lo que encontraron cabe en una frase. Donde la organización aprende, la gente propone más, y el camino entre una cosa y otra pasa por cómo está esa gente. Cuando además quien dirige empuja y da sentido —lo que los autores llaman liderazgo transformacional—, ese camino se ensancha.
Dicho de otra manera: la innovación no es un talento que se contrata ni algo que se consigue organizando una semana temática. Es lo que pasa cuando la gente está y se siente en condiciones de proponer. Y muchas de esas condiciones dependen de lo que hacemos en nuestro día a día, normalmente sin darnos cuenta.
Eso, bien mirado, es una excelente noticia. Significa que la palanca no está en el presupuesto de I+D. Está en nuestra agenda.
El estudio no entra en qué pasa cuando llega la presión. Eso lo he visto yo, en unos cuantos comités de dirección. Cuando las cosas van bien, cualquiera tolera el error, pregunta con curiosidad y protege la energía del equipo. Hasta yo lo hago sin dificultad. La prueba de verdad llega en la tercera semana de una crisis, cuando el reloj aprieta y lo más natural del mundo es hacer exactamente lo contrario.
Y ojo, que lo contrario no es una barbaridad. Decidir rápido cuando nadie se decide evita la parálisis. El problema solo aparece cuando lo hacemos sin ser conscientes de que lo estamos haciendo.
Cuando el tiempo aprieta, lo fácil es exigir la solución para mañana; lo que mantiene vivas las ideas es preguntar qué podemos probar esta semana. Lo fácil es buscar al responsable; lo que ayuda es preguntar qué hemos aprendido. Lo rápido es llegar con la decisión tomada; lo que crea cultura es pedir dos o tres alternativas antes de decidir. Y lo que nos sale solo es pedir un último esfuerzo, cuando lo sensato es decidir juntos qué dejamos de hacer para poder hacerlo.
Tres preguntas para el lunes
No hace falta un programa, ni un consultor, ni un fin de semana en una casa rural con dinámicas de equipo. Basta con hacernos tres preguntas:
- ¿Cuántas cosas hemos probado a pequeña escala este trimestre? No cuántas ideas hay en el buzón de sugerencias, que suele tener la misma actividad que un buzón de correos. Cuántas se han probado realmente. Ahí está el termómetro.
- La última vez que algo salió mal, ¿qué se preguntó primero? Si fue «qué ha pasado», vas bien. Si fue «quién ha sido», ya sabes de dónde viene el silencio del lunes.
- ¿El ritmo que llevamos se puede sostener? Esta no vale contestarla en el espejo. Quien dirige casi siempre cree que sí. La respuesta la tiene tu equipo, y te la dará encantado si se las preguntas de verdad.
Y entonces, algún lunes, cuando vuelvas a preguntar «¿alguna idea?», puede que alguien deje la taza de café encima de la mesa y diga: «pues mira, yo estaba pensando…».
Ese momento no se puede exigir. Pero se puede ir abonando.
Fuente
Junaid Iqbal y Zahoor Ahmad Parray, Can learning organisational culture lead to innovative behaviour: understanding the role of employee well-being and transformational leadership, The Learning Organization (Emerald), septiembre de 2026. Muestra de 433 empleados del sector bancario.
